需求是購買的直接動機，如果關鍵人對於你的產品沒什麼需求，對於你所在的企業，似乎也沒有研究或關注過，那麼你的銷售工作就很可能失敗。「四維成交法」認為，我們在與客戶的關鍵人接觸時，首先就是去瞭解他們的需求，並且滿足他們的需求。
這四類關鍵人的需求有其相通之處，但又各有比例側重之分。比如，「決策者」更注重此次採購對公司發展的影響，以及能否解決問題、提高效率、降低成本；「使用者」更注重能否圓滿完成工作（方便、品質、服務）；「技術把關者」更注重產品穩定、性能指標好，能幫公司省錢，帶來效益。業務人員必須瞭解這四種人的不同需求，並且針對這些需求給予滿足，成交才有可能。
關鍵人是否抱持比較開放的態度，可以作為業務員銷售進程好壞的一個「氣候觀測器」。尤其是當他的企業已有幾個合作的供應商時，他是否對你抱持開放態度，是否願意和你坐下來聊一聊，這便可反映出你最終能否成交。倘若客戶對待你的態度封閉，你應及時找出原因，加以改進。努力讓這四類購買人的態度趨於一致，你成功的機率就會越大。
康寶公司是一家規模大、信譽好的醫療設備生產公司，王家和是該公司的業務代表。1999年9月，他接到某市人民醫院的消息，該醫院需要採購一套價值達二百萬元的雷射醫療設備，並委託一直為該醫院負責醫療設備更新的嘉鑫公司以招標的方式進行。第一次招標在2000年1月，最後一次則在2000年3月。王家和與該人民醫院關係很好。在過去三年間，王家和經常與該醫院和嘉鑫公司接觸。醫院出於設備更新的需要，每年也都會通過嘉鑫公司購買康寶公司的產品，有時甚至一年高達好幾十萬元。為此，王家和儘量做到每個月最少去嘉鑫公司拜訪一次。三年來，王家和與嘉鑫公司採購主任李世林以及設備部的一些職員，始終保持著密切關係。
王家和是從李世林那裡得知這個消息的，按照李世林的說法，所有供應商只能與他一人接觸，而且只能談公事。在投標的第一階段，他將選出四～五名供應商參加最後階段的投標。至於投標委員會由以下人員最後決定：採購部的李世林、設備工程師劉明、醫院設備管理主任孟軍、雷射醫療部主任趙剛。供應商對這些人都不能進行私訪。 得到這個消息後，王家和就開始投入大量心力，決心要搶下這個標案。他的銷售活動分為以下三個階段：
第一階段：自1999年下半年起，王家和就開始給對方的設備管理部寫信，詢問該設備的規格。隨後，王家和又與李世林進行了一次會談。他與李世林商討了一整個上午，強調康寶公司的醫療雷射設備，是與美國著名醫療設備生產機構合作生產的，不僅比從國外進口的便宜很多，售後服務也是由美國的技術人員親自執行。他又約醫院設備管理主任孟軍及其助手共進午餐。午飯後，三人一起翻閱了李世林曾看過的資料，他們似乎都很關心設備的穩定性及可靠性。王家和給他們留下一大堆文件，包括設備鑑定書等。
回去以後，王家和在家裡仔細考慮行銷策略。他決定先將精力集中在孟軍身上，其次則是設備工程師劉明，同時在整個過程中，務必與李世林保持緊密聯繫。兩周過後，王家和請李世林吃飯，確認雙方進展情況，李世林這一方面並無任何新的進展。所以，他們花了些時間談論雙方近期活動，同時安排了一次宴會，主要是宴請李世林、劉明和孟軍吃飯。而王家和的老闆也參加了。兩天後，他又花了一個上午的時間與孟軍討論雷射醫療設備的調試問題。在嘉鑫公司的辦公大樓裡，王家和遇到了大學同學王魯慶─恒通醫療設備公司的業務代表。
隨後，王家和又費了一整天時間與公司的設備工程師討論自己最初投標方案之中的每個細節。康寶公司老闆同意將設備定價為一百九十萬元，於是，王家和寄出了最後的投標方案。第二階段：1999年12月下旬，李世林來電邀請康寶公司參與投標，其他受邀參與競標的公司計有恆通、大興、海德。之後，王家和獲得了相關競爭者的設備報價及機型材料。那天，他將資料帶回家並作了通盤的研究。隨後，王家和與李世林商談時，對方暗示道：「康寶公司首次競標的價格有些偏高。」李世林讓王家和去拜訪劉明，暗示供應商不能與嘉鑫公司工程部的任何人接觸，但劉明例外。於是，王家和與劉明就康寶公司的設備問題共同探討了一個小時。又過了半個月，李世林來電說評委會在型號方面沒有任何進展，甚至是最近幾個月內都不會有進展，他建議王家和等過了這段敏感時間之後再來詢問此事。第三階段：2000年1月，王家和與劉明共進午餐後，又與他商談了兩個小時。劉明在整個過程中都在仔細聽取王家和的講解，很少提問，似乎對康寶公司設備的性能很感興趣，並且有購買的意向。
過了兩天，王家和收到了李世林寄來的設備最後選型方案，同時也得到了一封邀請函，即是讓康寶公司於2000年1月27日正式提交最後的投標書。幾天後，王家和與劉明再次商討設備問題，顯然他對於細節問題相當注意。劉明似乎很滿意王家和的答覆。 到了2000年3月16日，正式開標了。康寶公司的競標代表在會議表現突出，在講解完產品的所有優勢後，他們將密封的投標書交給評標人員。關於投標價格，康寶公司斟酌了很長一段時間，最後終於將底標定為一百七十五萬元，自認十分有把握。 一個月後，李世林來信告知王家和：最後是由恒通公司勝出。李世林說：「大家都認為恒通公司的設備更好，雖然每人闡述的觀點不同，但是最後的結果就是如此。」至此，康寶公司在二百萬元的醫療設備投標中，徹底宣告失敗。綜觀整個案例，王家和在投標過程中看似環環相扣、步步為營，每個業務推展環節都做得非常認真，但是他在整體接觸洽談過程中，顯然忽視了對於關鍵人員的把握。
我們來看，王家和在這一年當中接觸到的人物主要有：一，雷射醫療設備部主任；二，醫院設備管理主任；三，設備工程師；四，採購部經理；五，相關陪同人員以及生產線的人員。其中，我們並沒有看到投標委員會裡的任何關鍵人物。試想，一個二百萬的招標專案，在投標委員會裡，難道會沒有董事長嗎？會沒有總經理嗎？會沒有幾個副總經理嗎？如果這些人都不認識王家和，也都沒有被告知關於康寶公司的相關事宜，那麼這個業務人員的行為就是完全盲目的，而這樣的行為所導致的失敗，當然就順理成章了。
在「教練」的運用上，王家和的失誤也很大。在這個案例中，李世林告訴他，不能接觸除自己以外的其他人。這種公事公辦的告知，其實聽聽也就算了，你怎麼能夠完全依照對方的說法行事呢？最後，我還要指出一點：什麼樣的客戶才是我們的準客戶呢？第一，他要有購買能力；第二，他要有決策能力；第三，他必須是你能夠接觸到的人。這三個條件缺一不可。打個比方：美國總統歐巴馬有購買能力，有決策能力，可你就是接觸不上，這就不會是你的準客戶。所以我們在跑業務時，最完美的客戶一定要具備以上三個條件。 我曾經接觸過這樣一個案例：
小竇是某設備維修公司的助理工程師及業務員，他到一家大型化工企業進行銷售，由於服務的公司主攻設備維修，因此他首先拜訪的便是該公司的設備科長。設備科長客氣地婉拒了他，理由是：第一，我們自己有設備維修工廠，這叫肥水不落外人田；第二，離慣常大修的時間還有半年；第三，公司目前也沒這筆預算。小竇在設備科長那裡吃了閉門羹。
這家化工企業的廠長後來跟我談起小竇，表示這位仁兄肯定是受過專業訓練的業務員。因為在被拒絕後，小竇客氣地告別了設備科長，但卻並未放棄，他四處打聽，終於獲知該公司技術科長跟他是校友，名叫劉寵德。
小竇找機會去和技術科長閒聊，這時，技術科長接到一個電話，放下電話之後，忙著換工作服準備進廠房。他跟小竇表示工廠有點急事，得趕緊走…。這時，小竇適當地問了幾個問題。 小竇說：「設備上有什麼問題嗎？我是搞設備維修的，或許能幫你提供解決方案。」技術科長沒說什麼，這時又來了一個電話，技術科長對著話筒的另一邊表示自己馬上下去。小竇接著又說了一句話，他說：「如果設備出現問題，我能夠幫助到你的話，做不做生意都沒關係。」技術科長笑了一笑表示：「廠裡還真是有點事，設備出現了品管事故，到現在還沒查出故障原因，如果下個月再出現這種狀況，公司至少得損失三百多萬，所以這些問題急著要解決。」
小竇聽完又問了一句話：「設備問題著急解決嗎？」技術科長說：「是啊，是急著要解決」。小竇接著又問：「這個問題不解決的話會給你們企業造成什麼後果？」技術科長說：「小竇你我都是學化工的，我不說你也都知道，這說輕了是幾百萬的損失，談重了則會出現爆炸，往往就是廠毀人亡。」
小竇問完問題以後，技術科長就帶他去工廠，見了工廠主任。小竇並沒解決什麼問題，從頭到尾都在推崇他們公司的高工，說我們高工在我們公司裡邊的資歷，在國外大公司裡做到什麼程度，擁有什麼專利，說的是活靈活現的，把工廠主任說得都心動了。最後，工廠主任說：「這麼的吧，你中午別走了，因為生產副廠長到我們工廠解決問題，中午一塊吃個工作餐，跟我們副廠長見見面。」小竇因此得以見到了副廠長。
生產副廠長聽了小竇的介紹以後說：「你們的高工能來一趟嗎？」小竇說：「你跟高工通個電話，我撥通電話以後你們倆談。」高工跟副廠長談了半個多小時，最後決定讓高工從另一個城市飛過來，所有機票等費用則由這家化工廠出。副廠長領著高工到工廠轉一圈，之後即直接面見大廠長，陪同的還有設備科長。設備科長一看是他曾經拒絕的小竇，覺得小竇工作挺認真的，已經打進決策層了，因此態度和先前完全不一樣。 大廠長對高工很滿意，說：「高工你既然都來了，明天是禮拜二，是公司例行的生產調度會，剛好全廠三十多個工廠主任、四十多個中層幹部全部都在這，還有七個副廠長也在，你就利用調度會的時間，把調研情況和建議給我們說說。」高工利用調度會進行了一次技術交流研討會，根據他的經驗和分析判斷，把事情徹底說清楚了以後，多數幹部紛紛點頭稱是，認為這家公司專業，所以成交了一萬二千美金的訂單。到該公司年底進行機械年度維修的時候，竟又追加了價值四百多萬美金的大訂單。
在設備維修公司業務員小竇的銷售策略案例中，廠長是決策者，副廠長、技術科長和設備科長都是技術把關者，工廠主任是使用者，那麼誰是教練？在這一過程中，設備科長、技術科長、工廠主任、生產副廠長、廠長都成了小竇的教練了。廠長有心跟他們合作，但是廠長希望這個決策透明一點，希望這個決策讓七個副廠長都能同意，因此通過會議，讓全公司的人認可這家公司。 毫無疑問，這次成交過程中，真正起作用的是「使用者」（即工廠主任），使用者是點。當你正面強攻「決策者」和「技術把關者」，卻無功而返時，可以從使用者身上下手。而「教練」是線，由於有一個人成了教練，就會帶出一串教練。在一條直線外出現任何一個點，線和點之間就構成了面，也就是技術把關者。 技術把關者是面，獨當一面，這面通常是不可逾越的，而小竇通過引入更專業的高工，突破了這一個層面。而決策者是體，在本成交案例中，有了點、線、面，決策者已經不重要了，因為實際情況已不是由決策者來下決策，而是透過使用者形成了所謂的集體決策。
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